“笨公司”造就德國工業(yè)4.0
http://www.b7lob.cn這些“小公司”“慢公司”，甚至是“笨公司”，默默地堅(jiān)守自己的目標(biāo)，專注在某個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，獲得穩(wěn)定的業(yè)績和成長，進(jìn)而成就了德國經(jīng)濟(jì)的輝煌。
去德國出差旅游的朋友們往往能收到這樣的代購清單：雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧然德的凈水器等。在價(jià)格上德國 雖然這些德國產(chǎn)品是中國同類產(chǎn)品的好多倍德國 但“德國制造”的高質(zhì)量保障仍令中國人渴望擁有。德國企業(yè)往往偏安一隅，像是個(gè)穩(wěn)重又充滿活力的中年人，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，專注而持久地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，但穩(wěn)定的業(yè)績和成長表明了他們總有過人之處。
究竟是什么使德國企業(yè)能在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中脫穎而出工業(yè)4.0，中國企業(yè)又能從德國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)些什么呢？
慢公司的附加值
德國產(chǎn)品有其信得過的質(zhì)量保證工業(yè)4.0，也許這就是德國企業(yè)成功的重要原因工業(yè)4.0，德國人根深蒂固的實(shí)業(yè)觀念造就了德國企業(yè)超強(qiáng)的制造能力。德國制造與中國制造的區(qū)別在于：中國制造依靠的是低勞力成本，德國制造依靠的是創(chuàng)造具有高附加值的產(chǎn)品。
無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時(shí)捷，一臺(tái)德國車的價(jià)格都要比普通車高出5-10倍。在英戈?duì)柺┧爻且员钡膴W迪工廠，有一條綿延一千米的生產(chǎn)線，每周6天、每天生產(chǎn)2500輛車；在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產(chǎn)商碧然德出產(chǎn)的一個(gè)小小的凈水濾芯就要近百元人民幣；在西北部小鎮(zhèn)固特斯洛，美諾出品的洗衣機(jī)，一臺(tái)售價(jià)接近萬元，是普通洗衣機(jī)的3倍甚至更多。
也許很少有人知道，“德國制造”曾經(jīng)就像今天的“中國制造”，是廉價(jià)、低質(zhì)的代名詞。為了與德國商品做出區(qū)別，英國還特地要求德國產(chǎn)品在出口時(shí)打上“德國制造”的標(biāo)簽。但如今的“德國制造”已成為高品質(zhì)的代名詞。
強(qiáng)勢的貨幣政策是德國企業(yè)創(chuàng)造高附加值產(chǎn)品的一個(gè)重要原因，但德國企業(yè)對于產(chǎn)品的精益求精也源于一種獨(dú)特的商業(yè)文化，它代表了一種努力創(chuàng)造持久永恒產(chǎn)品的手工業(yè)文化。德國企業(yè)之所以成功，在于他們致力于創(chuàng)造長期的產(chǎn)品差別，專注于創(chuàng)新，而非資本市場。
以客戶為中心
誠然，德國人守舊是出了名的。在企業(yè)管理上，德國人也一直堅(jiān)守著“雙委員會(huì)制度”的老規(guī)矩。德國的企業(yè)法規(guī)定，公司董事會(huì)下必須設(shè)有執(zhí)行委員會(huì)和監(jiān)事委員會(huì)兩個(gè)系統(tǒng)。德國人更認(rèn)同彼得·德魯克的說法，“好的管理者首先問自己，這對公司有什么好處，而不是這對我有什么好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’。”權(quán)威并非德國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的榮耀，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作才值得驕傲。
十幾年前，德國國內(nèi)曾對德國特有的“雙委員會(huì)制度”有過激烈爭論，很多人都認(rèn)為相較于美國單一的企業(yè)制度，這種制度在處理問題上反應(yīng)較慢，內(nèi)耗較大。但很多企業(yè)家卻很慶幸德國人“因循守舊”地保留了它，他們認(rèn)為監(jiān)事會(huì)起到的作用不可忽視。雖然，有時(shí)候它的存在會(huì)使管理層反應(yīng)速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認(rèn)識(shí)到要執(zhí)行的政策是否真正與公司長遠(yuǎn)利益相一致。
在漢堡市區(qū)的西部坐落著奧托集團(tuán)總部，這家德國著名家族企業(yè)是世界郵購業(yè)泰斗，其在全世界20個(gè)國家擁有123個(gè)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超114億歐元。有人曾問其創(chuàng)始人奧托先生：“你的公司做得那么大，又很賺錢，為什么不上市呢？”奧托回答：“我不愿意我的員工為利潤打工。”這句話的內(nèi)涵非常深刻，他是希望員工能為消費(fèi)者帶來更大的利益。因?yàn)檫@個(gè)公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長久。
以客戶為中心，也是德國企業(yè)成功的原因之一。德國企業(yè)管理學(xué)者赫爾曼·西蒙認(rèn)為，以客戶為中心比以競爭為中心更重要。與客戶之間保持常年的合作關(guān)系是德國企業(yè)的長處，這甚至比強(qiáng)大的技術(shù)競爭力更有價(jià)值。
位于魯爾區(qū)哈根小鎮(zhèn)的卡爾倍可，是一家有177年歷史的潤滑油制造企業(yè)。在競爭激烈的行業(yè)內(nèi)，卡爾倍可一直保持著每年15%-20%的穩(wěn)定增長。公司CEO漢斯·奧托·弗朗茲認(rèn)為，在成熟的潤滑油領(lǐng)域，各家產(chǎn)品性能都不錯(cuò)，卡爾倍可能夠勝出在于服務(wù)。弗朗茲說，“在德國，很多員工在一家企業(yè)工作一干就是一輩子。卡爾倍可的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當(dāng)他們提出建議或者新的需要時(shí)，溝通理解會(huì)容易很多。”每隔三年，卡爾倍可還會(huì)組織一次大型研討會(huì)，邀請所有的客戶、合作伙伴一起聯(lián)誼、交流。
在德國，像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業(yè)并不是少數(shù)。這令很多德國人對德國經(jīng)濟(jì)的未來充滿信心，很多德國企業(yè)家認(rèn)為，德國人不僅有很強(qiáng)的制造能力，還有能力把制造和服務(wù)結(jié)合起來尋求新的解決方案。許多專家所期望的建立在網(wǎng)絡(luò)之上的虛擬型知識(shí)社會(huì)并沒有實(shí)現(xiàn)，高價(jià)值的服務(wù)只存在于工業(yè)中心，而非世界的任何一個(gè)角落。工業(yè)與服務(wù)之間的重疊在不斷增長，德國企業(yè)在未來會(huì)有更大的發(fā)展空間。
向德國學(xué)什么？
在過去的幾十年里，德國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)很少被提及。一是因?yàn)槊绹鴰缀踔髟琢似髽I(yè)管理方面的研究和規(guī)則制定；另一個(gè)重要的原因，在于德國企業(yè)故事大都平淡，沒有驚心動(dòng)魄的大起大落。德國企業(yè)就像是個(gè)穩(wěn)重又充滿活力的中年人，有長遠(yuǎn)目標(biāo)、專業(yè)技能、精益求精的做事方式以及謙卑的態(tài)度。
在不同歷史階段、不同環(huán)境下，要照搬某國經(jīng)驗(yàn)很難。我們不敢說，中國直接引進(jìn)“學(xué)徒制”就能解決專業(yè)技能人員缺乏問題；或者直接復(fù)制雙委員會(huì)管理系統(tǒng)，就能讓中國企業(yè)少走彎路。
德國企業(yè)之所以成功有它的歷史和環(huán)境原因，而這些經(jīng)驗(yàn)在中國稍有變形可能就不會(huì)奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國經(jīng)驗(yàn)就不值得借鑒。那么中國企業(yè)究竟能向德國學(xué)習(xí)什么呢？
德國企業(yè)提供了某些新的關(guān)于企業(yè)成長，甚至個(gè)人發(fā)展的價(jià)值觀。過去幾十年，中國企業(yè)受美國商業(yè)文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進(jìn)入全球企業(yè)500強(qiáng)就是偉大。在急功近利的社會(huì)大環(huán)境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時(shí)間獲得最大的利益。
然而，回頭看看很多成功的德國企業(yè)，它們不像中國人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財(cái)富，也不像微軟、GE那樣富可敵國。它們往往偏安一隅，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。從“小公司”、“慢公司”，甚至是“笨公司”，穩(wěn)扎穩(wěn)打地走出德國，走向世界。